这个老板是Runmi的创始人Liu Run。他是一位受欢迎的商务顾问，并且已经在一年中近三分之一。如果一个人必须为许多公司服务，那么他肯定会有更少的时间。但是没有，另一个人不可能和他在一起。这是当前的情况。

作为业务顾问需要一个人的全面力量，包括魅力，能力，能量，勇气和传染性。普通人可能有一个或两个杰出的人，这通常不吸引那些看过大型场景的老板，因此很难成为流行的商业顾问。

在最初的几年中，Liu Run曾为一些大型企业服务，这表明他的能力必须是优越的。在最初的三年中，他已经众所周知能够为数十家企业服务。这使他早些时候对他感兴趣，因此在2016年，Liu Run被邀请在Dedao应用程序上为“ 5分钟商学院”进行知识付费计划，从而获得了更大的名声和财富。

作为业务顾问老板，Liu如何经营这个小型企业？他如何使这家业务过得很好？让我在下面简要介绍一下，这与老板本人密切相关！

首先，Liu Run是方法论和价值理论的信徒和从业者。无论您是否喜欢，这意味着他仍然是脚踏实地的。许多事情并不是较高的漂流，但可以实现。这是企业文化的基础，也是扩散的根源！

一家初创公司最担心的是实际上是由创始人的质量建立的企业文化！什么样的企业文化将显示与“老板”密切相关的公司。只有积极的能源企业文化才能创建积极的能源公司。这是企业生存的方式！

其次，Runmi公司采用OKR（目标绩效评估），并且仍然有效。 Runmi Company不是制造业，也不是集中的员工。它选择了OKR而不是KPI，这是一个更好的激励措施。只需为每个组设置两个OKR，小组负责人和小组成员将评估内容共同设置。

以文章小组为例，OKRS之一就是将添加多少忠实的粉丝，而OCRS的第二个是将添加多少个新粉丝。这两个目标是文章组所有成员的工作任务和评估标准。只有在达到两个时，才能评估它们，并获得一个评估好的。如果没有实现，它非常接近目标，并且远远落后。

每周，我们都必须查看OKRS的完成，我们必须审查是否达到。到达后，它如何实现？这是方法论：更多的加班工作？呢在某些方面进行创新？呢基于不同方法的评估，然后使用价值理论。

不允许加班工作，因此所获得的OKR将成为负面的激励和分数的扣除；因为公司主张准时下班。但是，如果实现有效的创新，这将是一个积极的激励和加分。因此，OKR将有效地实现目标创新，而不是遵循KPI，而只关注结果和过程。即使浪费了KPI，它也会得到奖励。这是加班文化的基本原因。

同样，Runmi公司的绩效评估系统更好。尽管这是一家小型企业，只有23个人在内，但它使用的绩效评估系统已经领先于大多数公司。

以年终奖金评估为例，将其分为四个级别。第一个是自我评估，这是对每个人的主观评估。第二个是主管的评估，该评估是由他的上级基于分数对其进行客观评分的。第三是基于OKR的完成是否符合方法和价值理论的目标得分。如果设置为0.5点，则积极的激励措施为奖励点，最大值为+0.5点；负激励措施是可扣除点，最坏的是-0.5分。

最后一步是对其进行评估的老板，被迫根据2:7:1的比率得分。最佳账户最高可达20，这不足以从好成绩中进行选择；贫困率至少占10，这还不足以从培养基中选择。这是强制性的，以避免所有成员的分数高分，并且在对大锅米价和以前的分数进行评分时，每个人都很高兴。没有四个级别的优秀和贫穷。

最后，Runmi公司的薪水结构更合理。根据业务距离设置固定的工资水平。最接近企业的是负责知识支付的销售职位，固定的工资将是最低的，但薪水的变化将相应更高。离业务最远的是财务状况，固定工资将是最高的，相应的变更工资将较小。